Kontent qismiga oʻtish

Iste'dodlarni boshqarish (Talent management)

Vikipediya, ochiq ensiklopediya

Iste'dodlarni boshqarish (TM) - bu tashkilot uchun zarur bo'lgan inson kapitalini kutish va bu ehtiyojlarni qondirishni rejalashtirish.[1] So'nggi 10 yil ichida[2], ayniqsa, McKinseyning 1997-yildagi tadqiqoti[3] va 2001-yilda "Iste'dod uchun urush" kitobidan so'ng, bu sohaning ahamiyati ortib bormoqda va amaliyotchilar o'rtasida, shuningdek, ilmiy munozaralarda qiziqish ortib bormoqda. Oldingi tadqiqotlarning aksariyati xususiy kompaniyalar va tashkilotlarga qaratilgan bo'lsa-da, TM hozirda jamoat tashkilotlarida ham mavjud.[4][5]

Bu kontekstda iste'dodlarni boshqarish tadbirkorlarni boshqarish bilan bog'liq emas. Iste'dodlarni boshqarish TM - bu biznesning qiymatini oshirish va kompaniyalar va tashkilotlarning maqsadlariga erishishlariga imkon berish uchun strategik kadrlar rejasi bilan shug'ullanish fanidir. Odamlarni ishga qabul qilish, saqlash, rivojlantirish, mukofotlash va ularni ish bilan ta'minlash uchun qilingan barcha ishlar, iqtidorlarni boshqarish va ishchi kuchlarini strategik rejalashtirishning bir qismi hisoblanadi. Iste'dodlarni boshqarish TM strategiyasi biznes strategiyasi va mahalliy kontekst bilan bog'lanishi kerak (Tyskbo, 2019).[2]

Tarix

[tahrir | manbasini tahrirlash]

XX asrning oxirgi qismida firmalarda keng ko'paygan "Iste'dodlarni boshqarish TM"ning oldingi qismi ichki talantlarni rivojlantirishga qaratilgan edi. O'rta darajadagi boshqaruv xodimlarining zaxira ta'minotini yaratadigan rahbar lavozimlarini tayyorlash va baholashga ortiqcha e'tibor qaratildi. 1970-yillarda iqtisodiy pasayishning yomon biznes prognozlari, yuqori lavozimli ishchilar uchun ishdan bo'shatish bo'lmagan siyosat bilan birlashtirilgan holda korporativ ko'payishlarga olib keldi. 1980-yillarda retsessiya bo'lib, ishsizlik ko'payib bordi, chunki korxonalar qayta tashkil etilib, ichki rivojlanishga kamroq e'tibor qaratildi. Natijada, tashqi iste'dodlarni ishga olish bu asr boshida bizneslarda ko'rgan ichki rivojlanish sxemalari o'rniga katta darajada o'rin olgan va 1990-yillarning oxirida bu cheklangan darajaga yetgan edi. Kompaniyalar tajribali xodimlarni bir xil tezlikda jalb qilish va yo'qotishayotganini aniqladilar va hozirgi xodimlarni saqlash va tarbiyalashning yangi usullarini o'rganishlari kerak edi.[6]

Bu atama McKinsey & Company tomonidan 1997-yildagi tadqiqotdan so'ng kiritilgan.[3] Keyingi yil, 1998-yilda "iste'dodlarni boshqarish" Elizabeth G. Chambers, Mark Foulon, Helen Handfiled-Jones, Steven M. Hankin va Eduard G. Micheals III tomonidan yozilgan qo'lyozmaga kiritildi. Biroq, inson resurslarini rivojlantirish va tashkiliy samaradorlik o'rtasidagi bog'liqlik 1970-yillardan boshlab o'rnatilgandi.[7]

Amalga oshirish jarayoni

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Tadbirkorlik strategiyasida va butun kompaniya bo'ylab kundalik jarayonlarda foydalanilishi va joriy etilishi uchun iste'dodlarni boshqarish tizimi taklif etiladi.    Bu faqat kadrlar bo'limiga ishchilarni jalb qilish va saqlab qolish uchun qoldirilmaydi, balki tashkilotning barcha darajalarida amalga oshiriladi. Ish strategiyasiga liniya menejerlari o'zlarining yaqin qo`l ostidagi xodimlarini ko'nikmalarini rivojlantirish uchun mas'uliyatni o'z ichiga olishi kerak. Kompaniya ichidagi bo'limlar, xodimlar umumiy tashkiliy maqsadlar haqida bilim olishlari uchun boshqa bo'limlarga ochiq ravishda ma'lumot almashishi kerak.[2] Bugungi kunda ko'plab kompaniyalar va harbiylar bilan muammo shundaki, ularning tashkilotlari xodimlarni o'z kompaniyasiga jalb qilish uchun ulkan sa'y-harakatlar sarflaydilar, lekin iste'dodlarni saqlash va rivojlantirish uchun oz vaqt sarflaydilar.

Iste'dodlarni boshqarish TM strategiyasini HRIS (HR axborot tizimlari) yoki HRMS (HR boshqaruv tizimlari) kabi texnologiyalar qo'llab-quvvatlashi mumkin.

Iste'dodlarni ishga jalb etish

[tahrir | manbasini tahrirlash]

To'g'ri iste'dodni jalb qilishning ahamiyati tashkilotning uzoq muddatli muvaffaqiyati uchun juda muhimdir. Ishga qabul qilish jarayonlari asosiylaridan biridir, chunki agar odamlar dastlabki jarayonni qadrlamasa, ular tashkilot bilan qolishga tayyor bo'lmaydi. Texnologiyalar juda ko'p korporatsiyalar qo'lida berilgan yuklama va vazifa uchun to'g'ri odamlarni topish imkoniyatini berib rivojlantirilgan. Deyarli barcha transmilliy korxonalar (MNEs) o'z ishchi kuchining ulkan zaxirasini boshqarish muammosiga duch kelishmoqda. Ma`lumotlarga ko`ra,dunyo bo'ylab bosh direktorlarining deyarli 75% talab qilaadigan ko'nikmalar va imkoniyatlarning mavjud emasligini, xodimlarning o'sishini maqsad qilgan tashkilotlar duch keladigan asosiy to'siq sifatida ta'kidlagan (Sen, 2019)[8] kompaniyalar "sotib olish" yoki "daromad qilish" to'g'ri yoki yo'qligini hal qilishlari kerak bo`ladi. Xodimga tayinlash, shaxsga ish uchun zarur bo'lgan ma'lum ko'nikmalarni o'rgatishni anglatadi. Biroq, xodimning ko'nikmalarni o'rganish imkoniyatiga ega yoki yo'qligini aniqlash kerak. Xodimni sotib olish-bu ish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarga ega bo'lgan shaxsni yollash. Agar odam kerakli ko'nikmalarga ega bo'lsa, uning boshlang'ich maoshi, ehtimol uning tajriba va qobiliyatini aks ettirishi kerak.[9]

Baholash

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Iste'dodlarni boshqarish TM nuqtai nazaridan xodimlarni baholash ikki asosiy o'lchov sohalariga taalluqli: ish samaradorligi va potensial. Xodimlarning muayyan ish joyidagi joriy faoliyati har doim xodimning daromadlilik darajasini baholashning standart vositasi bo'lgan. Biroq, iste'dodlarni boshqarish TM xodimning potensialini, ya'ni kelajakdagi ish samaradorligini ham e'tiborga olishi kerak, agarda bu o'z mahoratini to'g'ri rivojlantirish va mas'uliyatni oshirishga qaratilgan bo'lsa. Ushbu o'lchamlarga kiradigan narsalar mahalliy tashkiliy kontekstlarga qarab farq qilishi ko'rsatilgan (Tyskbo, 2019).[2]

Iste'dodlar bozori

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Iste'dodlar bozori - bu tashkilot ichida o'rnatilgan xodimlarni tayyorlash va rivojlantirish strategiyasi. Bu eng samarali xodimlar, muayyan xodim uchun ideal bo'lgan loyihalar va vazifalarni tanlashlari mumkin bo'lgan kompaniyalar uchun eng foydali hisoblanadi. Ideal sharoit - bu ishchilarga qaratilgan ishlab chiqarish va vazifalar "shartnoma asosida ishlash" deb tasvirlangan, masalan advokat firmasida. Departament ichida iste'dodlar bozorini faollashtirishning maqsadi - bu individuallarning o'ziga xos ko'nikmalarini (loyihalarni boshqarish yoki muayyan sohada keng bilim olish) qo'lga kiritish va ular bilan bog'lashdir. Iste'dodlar bozori strategiyasini amalga oshiruvchi kompaniyalarning misollari American Express va IBM hisoblanadi. Bugungi globallashtirilgan iqtisodiyotda madaniy ilg'orlik xalqaro korxonalar tomonidan ishga qabul qilish paytida ish izlovchilarda ayniqsa qadrlanadigan xulq-atvor xususiyati hisoblanadi. [10]

Xodimlarni ushlab qolish

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Ishchilarni tashkilotda uzoq muddatli ish uchun saqlab qolish jarayoni xodimlarni saqlab qolishni anglatadi . (Sen, 2019). Tashkilot resurslari yangi xodimlardan malakali ishchilar tayyorlash uchun ishlatiladi. Bu ishchilarni iloji boricha uzoqroq saqlab qolishni istagan korxonalar uchun imkoniyat beradi. (Sen, 2019). Ishchilar va boshqaruv o'rtasida uzoq muddatli munosabatlarni saqlab qolish orqali kompaniyalar uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun birgalikda hamkorlik qiladigan malakali va iqtidorli xodimlardan foyda oladilar. Xodimlarni saqlab qolish bilan bog'liq eng muhim omillar-kompensatsiya, ish joyidagi muhit, o'sish variantlari va kompaniyaning qo'llab-quvvatlash tizimi (Sen, 2019).[11] Xodimlarni jalb qilish va ushlab turishning eng katta omillaridan biri bu nomoddiy aktivlar bo'lib, ular asosan menejerning o'z xodimlariga munosabati bilan bog'liq.[12] Barcha xodimlarga to'g'ri va adolatli munosabatda bo'lish ularning faollik darajasini oshiradi va uzoq muddatda mikro boshqaruvga ehtiyojning kamayishiga olib keladi.[13] Iqtidorli odamlar ishdan ketishining asosiy sababi, ularga tashkilotlari uchun xohlagancha ko'p narsa qilishga ruxsat berilmayotganiga bog'liq. To'g'ri ishchilar o'zlarining kundalik ishlarida o'zlarini ta'sirchan va muhim his qilishlarini xohlashadi. Agar ular o'zlarining boshliqlari bilan yaxshi munosabatlarga ega bo'lsalar va ochiq muloqot qilishsa va ish joyida muhimlik hissi bo'lsa, xodimlar qolish ehtimoli ko'proq bo`ladi.[14] Bu oldingi yo'nalishdagi rahbarlar o'z xodimlarini saqlab qolish qobiliyatlarini rivojlantirishlari kerakligining asosiy sababi, chunki kelajakda ishchilar saqlab qolishi darajasi yillik hisobotlarda muhim o'rinni egallaydi. Agar boshqaruv to'g'ri xodimlarni ishga qabul qilib, ularga ega bo'lsa, bu korxona kelajakda ijobiy va barqaror muvaffaqiyatga erishadi.[15]

Iste'dod: "Tadbirkorlarni qanday aniqlash mumkin" (2022), kitobida iqtisodchi Tayler Kowen va tadbirkor Deniyel Gross zamonaviy jamiyatlarda iste'dodni aniqlash va iqtidorli odamlarni ushlab qolish va gullab-yashashiga yordam beradigan asosni taqdim etish imkoniyati yo'qligini takidlaydi.[16]

Joriy qo'llanmalar

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Iqtisodiy sharoitlar yomon bo'lganida, ko'plab kompaniyalar xarajatlarni qisqartirishga majbur bo'lishadi. Bu har bir xodim va tashkilotning ish samaradorligini optimallashtirish vositasi sifatida iste'dodlarni boshqarish tizimini amalga oshirish uchun ideal muhit bo'lishi kerak. Tanlov takliflari sarmoyalarning katta daromadini beradi. Ish joylarini tahlil qilish va baholashni tasdiqlash tanlov vositalarining prognoz qilish quvvatini oshirishga yordam beradi. Iste'dodlarni boshqarish uchun prognoz tahlillarida joylashtirish uchun xarajatlar yoki ishga qabul qilish uchun o'rtacha vaqt kabi ma'lumotlar muhim ahamiyatga ega. Ushbu baholash usullari ma'lumotlarni taqdim etish uchun tarixiy ma'lumotlardan foydalanadi. Biroq, ko'plab kompaniyalar ichida inson kapitalini boshqarish tushunchasi endi rivojlanishni boshlagan. Ko'proq kompaniyalar o'zlarining global izlarini chuqurlashtirish jarayonida bo'lganligi sababli,[17] ko'proq savollar yangi strategiyalar va mahsulotlar haqida, ammo juda oz savollar ularning globallashuv jarayonida muvaffaqiyatga erishadigan rahbarlik tuzilmasi turi to'g'risida.[18][19][20][21] Globallashuvning iste'dodlarni boshqarish amaliyotiga ta'siri yaqinda chop etilgan bir nechta kitoblarda alohida yoritilgan.[22][23][24]

Qo`shimcha manbalar

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Ma'lumotnomalar

[tahrir | manbasini tahrirlash]
  1. ↑ Carpenter, Mason, Talya Bauer, and Berrin Erdogan. Management and Organizational Behavior. 1. 1. Flatworld Knowledge, 409. Print.
  2. ↑ 2,0 2,1 2,2 2,3 Tyskbo, Daniel (2019). "Competing institutional logics in talent management: Talent identification at the HQ and a subsidiary". The International Journal of Human Resource Management 32 (10): 1–35. doi:10.1080/09585192.2019.1579248.  Manba xatosi: Invalid <ref> tag; name "ReferenceA" defined multiple times with different content
  3. ↑ 3,0 3,1 The War for Talent, McKinsey Quarterly
  4. ↑ Tyskbo, Daniel (2021). "Conceptualizing talent in public sector municipalities". International Review of Administrative Sciences 89 (2): 519–535. doi:10.1177/00208523211065162. 
  5. ↑ Michaels, Ed. The War for Talent. Harvard Business Press, 2001. ISBN 9781578514595. 
  6. ↑ Cappelli, Peter (March 2008). "Talent Management for the Twenty-First Century". Harvard Business Review 1: 2–8. https://www.researchgate.net/publication/5440660. Qaraldi: 30 October 2020. Iste'dodlarni boshqarish (Talent management)]]
  7. ↑ Schein, Edgar. "Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resources Planning and Development". Sloan Management Review, 1977, 19:1 p. 1.
  8. ↑ Sen, Sushmita. Talent Management.. Society Publishing, 2019 — 2-bet. ISBN 9781774075333. 
  9. ↑ Sen, Sushmita. Talent Management.. Society Publishing, 2019 — 14, 15-bet. ISBN 9781774075333. 
  10. ↑ CALIGIURI, PAULA. BUILD YOUR CULTURAL AGILITY : the nine competencies you need to be a successful global professional.. [S.l.]: KOGAN PAGE, 2021. ISBN 978-1-78966-661-8. OCLC 1152067760. 
  11. ↑ Sen, Sushmita. Talent Management.. Society Publishing, 2019 — 162, 165-bet. ISBN 9781774075333. 
  12. ↑ Blass, E.. Talent management: Cases and commentary. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2009. 
  13. ↑ Branham, L.. The 7 hidden reasons employees leave how to recognize the subtle signs and act before it's too late. New York: American Management Association, 2005. 
  14. ↑ Branham, L.. The 7 hidden reasons employees leave how to recognize the subtle signs and act before it's too late.. New York: American Management Association, 2005. 
  15. ↑ Bannister, M.. Rural social work practice. Wagga Wagga, N.S.W.. New York: American Management Association, 2005. 
  16. ↑ Paris Aéroport, Paris Vous Aime Magazine, No 13, avril-may-juin 2023, p. 72
  17. ↑ Arp, Frithjof (2014). "Emerging giants, aspiring multinationals and foreign executives: Leapfrogging, capability building, and competing with developed country multinationals". Human Resource Management 53 (6): 851–876. doi:10.1002/hrm.21610. https://www.researchgate.net/publication/256012200. 
  18. ↑ Arp, Frithjof (2013). "Typologies: What types of foreign executives are appointed by local organisations and what types of organisations appoint them?". German Journal of Human Resource Management 27 (3): 167–194. doi:10.1177/239700221302700302. https://www.researchgate.net/publication/256043899. 
  19. ↑ Arp, Frithjof; Hutchings, Kate; Smith, Wendy A. (2013). "Foreign executives in local organisations: An exploration of differences to other types of expatriates". Journal of Global Mobility 1 (3): 312–335. doi:10.1108/JGM-01-2013-0006. https://www.researchgate.net/publication/258951786. 
  20. ↑ „What does globalisation mean for your leadership culture? - YSC“. 2016-yil 18-avgustda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2016-yil 2-dekabr.
  21. ↑ Lua xatosi in package.lua at line 80: module 'Module:ISOdate' not found.
  22. ↑ „Talent Management:State of the Industry“. Qaraldi: 2016-yil 2-dekabr.
  23. ↑ GLOBALIZATION OF PROFESSIONAL SERVICES : innovative strategies, successful.. [Place of publication not identified]: SPRINGER, 2016. ISBN 978-3-662-50953-1. OCLC 1005124406. 
  24. ↑ Global talent management, David G. Collings, Hugh Scullion, Paula Caligiuri, Second, New York, 2019. ISBN 978-1-351-77827-5. OCLC 1057341407. 

Andoza:ManagementAndoza:Corporate titles

[[Turkum:1990-yillarning neologizmlari]] [[Turkum:Rivojlanish psixologiyasi]] [[Turkum:Human resource management]] [[Turkum:Developmental psychology]] [[Turkum:1990s neologisms]] 

"https://uz.wikipedia.org/w/index.php?title=Iste%27dodlarni_boshqarish_(Talent_management)&oldid=5267260" dan olindi