Kontent qismiga oʻtish

Xodimlarni jalb qilish

Vikipediya, erkin ensiklopediya

Xodimlarni jalb qilish — bu tashkilot va uning xodimlari oʻrtasidagi munosabatlarning tabiatini sifat va miqdoriy jihatdan tushunish va tavsiflash uchun asosiy tushunchadir. „Jalb qilingan xodim“ oʻz ishiga toʻliq singib ketgan va ishtiyoq bilan ishlagan va shu sababli tashkilotning obroʻsi va manfaatlarini koʻtarish uchun ijobiy choralar koʻradigan xodim sifatida taʼriflanadi. Ishga jalb qilingan xodim tashkilotga va uning qadriyatlariga ijobiy munosabatda boʻladi.[1] Bundan farqli oʻlaroq, ishdan boʻshatilgan xodim ishda eng kam ish bilan shugʻullanadigan, kompaniyaning ish natijasi va obroʻsiga faol ravishda zarar yetkazadigan xodimgacha boʻlishi mumkin.

Shunday qilib, „yuqori“ xodimlar bilan shugʻullanadigan tashkilot „past“ xodimlarni jalb qilganlardan ustun boʻlishi mumkin.

Xodimlarni jalb qilish birinchi marta 1990-yillarda boshqaruv nazariyasida tushuncha sifatida paydo boʻldi,[2] 2000-yillarda boshqaruv amaliyotida keng tarqaldi, ammo u bahsli boʻlib qolmoqda. Bu maʼnaviyat va ishdan qoniqish kabi oldingi tuzilmalar bilan aniqlanmagan aloqada. Akademik tanqidlarga qaramay, xodimlarni jalb qilish amaliyoti inson resurslari va ichki aloqalarni boshqarishda yaxshi yoʻlga qoʻyilgan.

Xodimlarni jalb qilish bugungi kunda „ xodimlarning tajribasi“ va " xodimlarning qoniqishi " kabi atamalar bilan sinonimga aylandi. Ishchi kuchidagi yangi avlod mutaxassislarining aksariyati ishda „chalgʻitish“ va „boʻsh“ boʻlishga moyilligi bilan bogʻliq. StaffConnect tomonidan oʻtkazilgan soʻnggi soʻrov shuni koʻrsatadiki, bugungi kunda koʻplab korporativ tashkilotlar (74,24%) 2018-yilda xodimlar tajribasini yaxshilashni rejalashtirgan.[3]

Taʼriflar

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Uilyam Kan xodimlarni jalb qilishning birinchi rasmiy taʼrifini „tashkilot aʼzolarining oʻzlarini ish rollariga moslashtirish; jalb qilishda odamlar rol ijrosi paytida jismoniy, kognitiv va hissiy jihatdan ishlaydilar va oʻzlarini ifodalaydilar“.[2]

1993-yilda Shmidt va boshqalar. ilgari mavjud boʻlgan " ishdan qoniqish " kontseptsiyasi va xodimlarning ish bilan shugʻullanishi oʻrtasida koʻprikni taklif qildi: „xodimning ish bilan aloqasi, majburiyati va undan qoniqishi. Xodimlarni jalb qilish xodimlarni ushlab turishning bir qismidir.“ Ushbu taʼrif ishdan qoniqishning klassik tuzilmalarini (Smit va boshq., 1969) va tashkiliy majburiyatni (Meyer va Allen, 1991) birlashtiradi.

Xodimlarni jalb qilishni aniqlash muammoli boʻlib qolmoqda. 2011-yilda adabiyotlarni koʻrib chiqishda Wollard va Shuck[4] ushbu atamaning toʻrtta asosiy kichik tushunchasini aniqlaydilar:

  1. „Ehtiyojlarni qondirish“ yondashuvi, unda ishtirok etish — bu vazifani bajarishda oʻzini afzal koʻrganligini ifodalash;
  2. „Kuyishning antitezi“ yondashuvi, unda energiya, ishtirok etish, samaradorlik oʻrnatilgan „tuyganlik“ konstruktsiyalarining qarama-qarshi tomonlari sifatida taqdim etiladi: charchoq, kinizm va muvaffaqiyatga erishmaslik;
  3. Qoniqish-ishlanish yondashuvi, bunda jalb qilish ishdan qoniqishning koʻproq texnik versiyasi boʻlib, buni Gallup kompaniyasining 12-chorakda oʻtkazilgan soʻrovi tasdiqlaydi, bu bitta (ishdan qoniqish) oʻlchovi bilan r=.91 korrelyatsiyani beradi;[5]
  4. Koʻp oʻlchovli yondashuv boʻlib, unda ish va tashkilot ishtiroki oʻrtasida aniq farq mavjud boʻlib, odatda tashkilotni identifikatsiya qilishdan koʻra oldingi holatlarga va uning oqibatlariga asosiy eʼtibor qaratilgan.

Ishtirok etishning taʼriflari shaxsga va tashkilotga bogʻlanishni yaratishda bergan ogʻirligiga qarab farqlanadi. Soʻnggi amaliyotlar ushbu spektr boʻylab jalb qilish omillarini alohida xodimning ruhiyatidan (masalan, „ishdan boʻshatilgan“ ishga daʼvogarlarni filtrlaydigan istiqbolli ishga olish xizmatlaridan)[6] asosan tashkilotning harakatlari va investitsiyalariga eʼtibor qaratishgacha joylashtirdi. ishtirokini qoʻllab-quvvatlashga imkon beradi.[7] Xodimlarni yollashga taʼsir qiluvchi olti omil:

  • Bozor: mahsulot/xizmatga boʻlgan talabning oshishi kadrlarga boʻlgan ehtiyojni oshiradi; kompaniyaning strategik rivojlanishi xodimlar soniga taʼsir qiladi;
  • Texnologik: har qanday texnologik oʻzgarish kadrlarga boʻlgan ehtiyojning oʻzgarishiga olib keladi => xodimlar tarkibining oʻzgarishi;
  • Malaka: yuqori malakali mutaxassislarni uzoqroq qidirish kerak => moliyaviy va vaqt resurslarini rejalashtirish kerak => xodimlarni rejalashtirish;
  • Tashkiliy: tashkiliy tuzilmadagi har qanday oʻzgarishlar boshqa, yangi xodimlar yoki xodimlar soniga boʻlgan ehtiyojni keltirib chiqaradi;
  • Ijtimoiy: ish tashlashlar, masalan …
  • Hukumatning bandlik siyosati: nogironlik kvotalari, bola parvarishi siyosati / tugʻruq taʼtillari va boshqalar. / kasallik taʼtillari. Hatto soliq siyosati ham taʼsir qilishi mumkin — masalan, buxgalterlarga boʻlgan ehtiyoj. 

=== Xodimlarni jalb qilish funktsiyalari: 

===

1. Axborot: „biz“, „bizda ish bor“, „jozibali ish“;

2. Muloqot: ish beruvchi va mehnat bozori oʻrtasida aloqa oʻrnatish;

3. Sotib olish: vakansiyaning jozibali qiyofasini yaratish — potentsial xodimlarning qiziqishini yaratish va oshirish.

Faol kadrlarni yollash- mehnat bozorida ishchi kuchiga boʻlgan talab uning taklifidan koʻp boʻlsa.

Passiv kadrlarni jalb qilish-mehnat bozorida taklif yuqori yoki ishchi kuchiga boʻlgan talabga yaqin boʻlsa. 

Nima uchun xodimlarni jalb qilish juda muhim?

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Baxtli xodimlar

Xodimlarning ishtiroki qanchalik yuqori boʻlsa, ular baxtli boʻladi. Hozirgi vaqtda xodimlarning ehtiyojlari faqat yuqori maosh va lavozimga koʻtarilish imkoniyatlari bilan chegaralanib qolmaydi. Bularga endi ishdagi moslashuvchanlik, telekommunikatsiya va boshqalar ham kiradi. Bu ehtiyojlarning qondirilishi xodimlarni gʻayratli va baxtli qiladi.

Yuqori ishlash

Xodimlarning faolligi ularning mehnat unumdorligiga bevosita bogʻliq. Agar xodim haqiqiy motivatsiyaga ega boʻlsa, ular koʻproq ishlashga intilishadi.

Barqaror ruhiy salomatlik

Hissiy chidamlilik ishlab chiqarishning oshishi va ish muhitining yaxshilanishiga olib keladi. Shu sababli, xodimlar ruhiy salomatlik muammolari haqida ochiq gapirishi mumkinligini his qilishi muhim.

Ishdan boʻshashni kamaytirish

Tashkilot xodimlari koʻpincha tashkilotning asosiy maqsadlariga qiziqishadi va ularga erishishda yordam berishga tayyor. Ushbu yondashuv ishdan boʻshatishni kamaytirish va xodimlarning motivatsiyasini oshirishga yordam beradi.

Xodimlarni ushlab turish

Shuningdek, yuqori darajadagi siyosat xodimlar almashinuvini kamaytirishga yordam beradi. Agar xodimlar ishlashga ragʻbatlantirilsa, ular kompaniyani tark etish ehtimoli kamroq.

Yuqori sodiqlik

Ishchilarning faolligini oshirish haqida gap ketganda, sodiqlik koʻpincha eʼtiborga olinmaydi. Faoliyatning yuqori darajasi xodimlarning sodiqligiga ijobiy taʼsir koʻrsatadi. Shunday qilib, xodimlar, hatto yaxshi taklif boʻlsa ham, ishdan ketish ehtimoli kamroq boʻladi.

Mijozlarga yaxshiroq xizmat koʻrsatish

Xodimlar jalb qilinganida mijozlarga yaxshiroq gʻamxoʻrlik qiladi. Shu tarzda, ularni qoʻllab-quvvatlashda samaraliroq boʻladi.

Ishdan qoniqish

Koʻp odamlar koʻpincha mehnat unumdorligini ishdan qoniqish bilan aralashtirib yuborishadi. Inson qoniqmasa ham, samarali boʻlishi mumkin. Ishga qabul qilish siyosati xodimlarning oʻz ishlaridan chinakamiga mamnun boʻlishi va bajarayotgan ishidan zavqlanishiga olib keladi, bu esa oʻz navbatida ularning mahsuldorligiga ijobiy taʼsir koʻrsatadi.

Himoyachilar

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Taʼriflarning keng doirasi bilan xodimlarni jalb qilishning istalgan darajalariga turli xil potentsial hissa qoʻshuvchilar kiradi. Baʼzi misollar:

Majburiyat

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Eng yuqori darajadagi majburiyatga ega boʻlgan xodimlar 20% yaxshi ishlaydi va tashkilotni tark etish ehtimoli 87% kamroq boʻladi, bu esa jalb qilish xodimlarning qoniqishi va tashkilot faoliyati bilan bogʻliqligini koʻrsatadi[8]. Ish beruvchilar koʻproq empatik boʻlsa, hosildorlik tabiiy ravishda oshadi. AQSh xodimlarining 85 foizi ish beruvchilari hamdard emas deb hisoblashadi[9].

Hosildorlik

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Professional xizmat koʻrsatuvchi firmalarni oʻrganish natijasida Hay Group xodimlari jalb qilingan ofislar 43% gacha samaraliroq ekanligini aniqladi[10]. Ishdan qoniqish hosildorlik bilan ham bogʻliq[11].

Ishtirok etish

[tahrir | manbasini tahrirlash]

Ishtirok etishni oshirish hamkorlikni tushunish va baholashga intilayotgan tashkilotlarning asosiy maqsadi hisoblanadi. Gallup tomonidan belgilangan xodimlarning ishchanligi — bu xodimlarning toʻliq sodiqlik yoki ofis vazifalari bilan bogʻliq boʻlishdan xursand boʻlish foizi.

Manbalar

[tahrir | manbasini tahrirlash]
  1. ↑ „Employee Engagement“. Emptrust (2017-yil 5-avgust). Qaraldi: 2017-yil 11-avgust.
  2. ↑ 2,0 2,1 Kahn, William A (1990). "Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work". Academy of Management Journal 33 (4): 692–724. doi:10.2307/256287. Archived from the original on 2019-08-05. https://web.archive.org/web/20190805212607/https://engagementresearch.wikispaces.com/file/view/Kahn+(1990)_Psychological+conditions+of+personal+engagement+and+disengagement+at+work.pdf. Qaraldi: 2016-04-14. Xodimlarni jalb qilish]]
  3. ↑ „Employee Engagement Survey - StaffConnect“. 2019-yil 2-mayda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2018-yil 27-noyabr.
  4. ↑ Shuck, Brad; Wollard, Karen K. (2011). "Antecedents to Employee Engagement: A Structured Review of the Literature". Advances in Developing Human Resources 13 (4): 429–446. doi:10.1177/1523422311431220. 
  5. ↑ „Chapter 2: Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept“, Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research Bakker: . Taylor & Francis, October 30, 2010 — 15–16-bet. ISBN 978-0-203-85304-7. 
  6. ↑ „FindingPotential aims to help employers recruit engaged employees | Business intelligence for recruitment and resourcing professionals“. 2016-yil 14-mayda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2014-yil 6-yanvar.
  7. ↑ „Employee engagement“. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) (2013-yil avgust). 2016-yil 18-oktyabrda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2014-yil 9-sentyabr.
  8. ↑ Lockwood, Nancy R. „Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage: HR’s Strategic Role.“ HRMagazine Mar. 2007: 1-11. https://www.shrm.org/india/hr-topics-and-strategy/employee-advocacy-relations-and-engagement/documents/07marresearchquarterly.pdf (Wayback Machine saytida 2023-01-12 sanasida arxivlangan)
  9. ↑ "The 2018 Concise Guide To Employee Engagement Statistics" https://www.ontheclock.com/Blog/employee-engagement-statistics.aspx
  10. ↑ „Employee Commitment Remains Unchanged....“. Watson Wyatt Worldwide (2002). 2007-yil 27-sentyabrda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2006-yil 7-noyabr.
  11. ↑ Bockerman, Petri; Ilmakunnas, Pekka (2012). "The Job Satisfaction-productivity Nexus: A Study Using Matched Survey and Register Data". Industrial and Labor Relations Review 65 (2): 244–262. doi:10.1177/001979391206500203. http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/ilrreview/vol65/iss2/3/.  
"https://uz.wikipedia.org/w/index.php?title=Xodimlarni_jalb_qilish&oldid=4204026" dan olindi